Compipel azienda del mese secondo Pambianco?????? what????

Tre anni, questo il tempo che è servito a Frédéric Vitre, AD di Conbipel, per trasformare l’insegna fast fashion in una realtà strutturata pronta a competere nel panorama retail italiano. Fondata negli anni ’70 dalla famiglia Massa, l’azienda con sede a Cocconato d’Asti (AT) è stata acquisita nell’ottobre 2007 dal fondo d’investimenti americano Oaktree Capital Management e da allora ha subìto profonde trasformazioni. Solo ora, una volta finalizzati aspetti fondamentali come la struttura organizzativa e il prodotto, il manager, a cui il fondo ha affidato Conbipel, ha scelto di raccontare la strategia di rilancio del brand, che avrà nel negozio il suo punto cardine. Ha preso le redini dell’azienda nel 2007, con il passaggio di Conbipel al fondo Oaktree. Come procede il piano di rilancio? In sostanza bene, siamo più o meno a metà strada. In questi tre anni ci siamo focalizzati sulla definizione degli aspetti cardine su cui fondare il rilancio del brand: ri-definizione della strategia aziendale, costruzione dell’organizzazione e miglioramento dell’efficienza operativa. E ora…? Conclusa questa fase, ora siamo pronti alla prossima, che riguarda il marketing e la comunicazione. Eravamo e siamo tuttora convinti che non serva a nulla “comunicare” se aspetti fondamentali come il prodotto non sono a posto. Vogliamo essere onesti con i nostri clienti, perché siamo convinti che l’onestà ripaghi sempre. Ha citato il prodotto… Conbipel ha davvero cambiato “pelle”? La revisione del prodotto è stato uno dei primi aspetti che abbiamo affrontato. Conbipel si rivolge ad una fascia di consumatori tra i 35 e i 45 anni che cerca uno stile fashion dal tocco italiano e contemporaneo, con un buon rapporto qualità/prezzo. Così, in base alla strategia e al posizionamento scelto, abbiamo ridefinito lo stile creativo e lavorato di conseguenza sul sourcing. Grazie a questo lavoro, abbiamo finalmente ottimizzato non solo il processo di creazione e lancio delle collezioni, ma anche il rapporto qualità/prezzo. Quali sono i riscontri? Basta guardare il conto economico. La marginalità industriale è passata in tre anni dal 46% al 54% (dato 2010), ma non solo. Con l’ottimizzazione dei processi e il nuovo concept di negozio la redditività di alcuni punti vendita è addirittura cresciuta del 60% rispetto al passato. Il punto vendita di Assago ad esempio, che ha riaperto recentemente con il nuovo format, segna un +70% rispetto ai numeri del passato. Questi sono i dati che ci fanno essere ottimisti per il futuro. E da un punto di vista organizzativo che cambiamenti ha portato l’acquisizione? Tanto per cominciare bisogna dire che Conbipel era storicamente un’azienda “familiare”. Abbiamo quindi dovuto ridefinire tutta la struttura organizzativa e individuare la squadra di manager più adatta per il rilancio. In tre anni abbiamo inserito più di 100 persone tra dirigenti, quadri e “talenti”, provenienti sia dall’Italia e sia dall’estero. Naturalmente tutto ciò ha comportato un grande impegno, soprattutto finanziario. Recentemente avete anche rifinanziato il debito e rivisto la struttura finanziaria… Questo piano di rifinanziamento è molto importante per l’azienda e si basa su 3 pilastri: ristrutturazione della rete, nuove aperture e investimento in marketing e comunicazione, per cui sono stati allocati ben 40 milioni di euro. Il punto è che all’inizio avevamo sottovalutato la necessità di ristrutturare la rete immobiliare, ma col tempo ci siamo resi conto che il punto vendita era un aspetto cruciale della strategia, per la sua importanza nel veicolare i valori della marca. Quindi investirete sulle aperture? Sì, il piano prevede il finanziamento di ben 52 nuove aperture e un totale di 38 refit. Il negozio è il veicolo primario per comunicare la brand equity, basti dire che i nostri punti vendita nei centri commerciali arrivano a superare i 200 mila passaggi l’anno. Si tratta di un valore importantissimo in termini di visibilità, per questo vogliamo investire sul rinnovo delle location esistenti e sull’apertura di altri spazi in strutture commerciali di primo livello. Crediamo che la shopping experience sia il modo migliore per trasformare in maniera più sostenibile la percezione di marca da parte dei clienti. Negli ultimi mesi avete aperto diversi punti vendita, esclusivamente nei centri commerciali, è una strategia mirata? Il grosso della strategia riguarda effettivamente i centri commerciali, con qualche retail park di qualità, anche se meno rispetto al passato. Più per una questione di opportunità però. Cosa intende con “questione di opportunità”? L’immobiliare commerciale italiano è in ritardo di 5 anni rispetto agli altri Paesi europei in termini di m2, si può dire che si stia strutturando solo ora. Nei prossimi anni assisteremo alla nascita di una grande quantità di centri commerciali che porteranno l’Italia a raggiungere i livelli europei. In questo panorama vogliamo cogliere le opportunità che si presenteranno e scegliere le location giuste per il nostro brand. Per il futuro poi, anche se il nostro format – che si aggira intorno ai 600/800 m² – riguarda principalmente i centri commerciali, potremmo anche valutare la possibilità di tornare nei centri storici. Questo riguarderà comunque uno step successivo. Marketing e comunicazione: un budget di 40 milioni quindi? Confermo, da suddividere nell’arco di 4 anni. Per quanto riguarda il direct marketing in particolare siamo molto attivi con mezzi di comunicazione “tradizionali” come gli sms, le lettere a casa e le operazioni in cassa perché i nostri clienti, per profilo e attitudine, sono più sensibili a a queste forme promozionali. Abbiamo anche sviluppato una politica di CRM (Customer Relationship Management) che ci ha permesso di creare un database di quasi 400 mila clienti fidelizzati con cui avere rapporti privilegiati durante tutto l’anno. La fidelizzazione è per noi una battaglia quotidiana perché sappiamo quanto sia importante per un target consumer sopra i 30 anni, soprattutto in un mercato volatile come quello del fashion. Possiamo quasi dire che oggi investiamo più nella fidelizzazione dei clienti che nell’acquisizione di nuovi, utilizzando vari strumenti come carte fedeltà, punti, eventi, operazioni speciali per i clienti e le loro famiglie. E i social network? Naturalmente non li perdiamo di vista, ci stiamo lavorando proprio ora. Conbipel nasce con la pelle, quanto incide adesso questa categoria merceologica? Conbipel è nata con questa categoria merceologica che rappresenta tuttora il nostro DNA di marca e a livello simbolico ha un grande peso, anche se da un punto di vista commerciale rappresenta ormai solo il 15%. Torniamo alla strategia, ci sono stati momenti difficili in cui ha pensato che andava in qualche modo rivista? La trasformazione da un’azienda familiare ad una manageriale di best practice è un processo talmente difficile che non può essere sempre tutto rose e fiori. Ci vuole il tempo per costruire un’organizzazione manageriale, trovare i talenti, definire i processi, ristrutturare l’informatica. Da non sottovalutare poi che per un risultato positivo e condiviso i nuovi arrivati si devono integrare con il personale storico e lavorare tutti insieme con profitto. In ultimo, la crisi economica che è stata difficile per tutti e ha influenzato anche noi. Adesso comunque a livello di strategia non abbiamo dubbi sulla sua correttezza. E dal punto di vista dei fatturati? Nel 2009 abbiamo chiuso a 232 milioni e le vendite continuano a crescere a livello like-for-like (a perimetro costante, ndr) e anche a livello non like-for-like per via dell’apertura di nuovi spazi. Da un punto di vista macroeconomico poi ci sono ancora grandi potenzialità di crescita in Italia. Se si analizza il mercato si evince che non è ancora “consolidato” perché una grossa quota è tuttora in mano ai negozi tradizionali. Quindi, con una fetta di consumatori non servita, di età compresa tra i 35 e i 45 anni che richiede un buon rapporto qualità/prezzo, è evidente che ci sia ancora molto spazio di crescita per un brand come il nostro. Ha citato la crisi dei consumi, vi ha portato a rivedere il business plan? Purtroppo sì, ma più in termini di tempistiche che di sostanza. A causa della crisi abbiamo infatti dovuto prolungare il periodo di transizione che se pre-crisi era stimato tra i 3-5 anni, in seguito è diventato di 5-7 anni. Diciamo che abbiamo cambiato velocità, ma non direzione. Quale è stata la reazione di Oaktree a questo cambio di orizzonte temporale? I fondi, per loro natura, sono abituati ai processi di trasformazione e rilancio delle società e Oaktree, in particolare, fin dal principio ha sempre avuto una visione a medio termine, mai a breve. È una realtà che ha quasi una visione industriale e crede nella creazione di valore, tant’è che ha immesso risorse pari a 20 milioni nel piano industriale varato il mese scorso e valido fino al 2014. Per finire, questa è la sua prima esperienza in un’azienda del fashion, è come se lo aspettava? Gestire un’impresa è sempre un’esperienza unica per via dei processi, delle persone e delle strategie che di volta in volta sono sempre diverse. Rispetto al passato, l’unica differenza che ho riscontrato è che ho dovuto imparare le specificità del mondo dell’abbigliamento, velocemente, in una fase di trasformazione e con l’aggravante di un mercato in crisi. Diciamo che è stato impegnativo, ma, in fin dei conti, è stata una buona scuola.

3 pensieri su “Compipel azienda del mese secondo Pambianco?????? what????

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